El vicepresidente de Delta dice que América latina y Asia son las regiones más rentables.

En tiempos en los que la industria aerocomercial lucha por sobrevivir, Nicolás Ferri, vicepresidente deDelta Air Lines, afirma que su compañía está pasando por el mejor momento de la historia. Atribuye ese éxito a que fue la primera en fusionarse (con Northwest) y a que optimizó sus rutas, descartando las que no eran viables. Aun así, reconoce que para seguir creciendo como quieren deben aliarse con firmas líderes en los países clave.
-¿Cómo está Delta dentro de un negocio complicado como el de las aerolíneas?
-Estamos en el mejor momento de nuestra historia, porque estamos en un proceso de reinventar nuestro modelo de negocio, para ofrecer un buen servicio al cliente de manera constante. El año pasado empezó con un valor alto del petróleo, guerra en Medio Oriente y un tsunami en Japón, pero a pesar de eso terminamos con ganancias netas de más de US$ 1000 millones.
-¿Cómo lo lograron?
-Con disciplina, cambios en equipos de tecnología, compra de una refinería de petróleo, focalización en el mercado corporativo (de cada dólar que entra, la mitad se reinvierte en el cliente), fuimos los primeros que nos fusionamos, con lo que sacamos ventaja al resto. Todo esto en contra de un panorama del sector que no es tan alucinante. En Estados Unidos tenemos un cauteloso optimismo, porque no vemos impacto de la crisis en el mercado corporativo.
-¿Cómo pueden ser rentables con el precio actual del crudo?
-Tenemos una estructura de rutas con la que logramos alinear la oferta con la demanda. El petróleo representa 35% de nuestros costos, por lo que tratamos de volar a los lugares en que el cliente está dispuesto a pagar por ese servicio y de eliminar vuelos a sitios en los que no tiene sentido. En 2012, Delta se va a reducir entre 1 y 3%, en Estados Unidos y Europa, y va a crecer en América latina y en Asia.
-¿Por qué dejaron, entonces, la ruta Atlanta-Shanghai?
-Porque era una ruta muy a largo plazo y no veíamos que podíamos volverla rentable en poco tiempo.
-¿Esa racionalización que hacen en las rutas la están aplicando también en lo que respecta al confort de los pasajeros?
-No. Lo peor que puedes hacer como aerolínea es cortar lo que el cliente recibe. Desde 2011 hasta 2013 invertiremos US$ 2000 millones en mejorar la experiencia del pasajero: una terminal nueva en Atlanta, otra en Nueva York que abre en 2013, estamos poniendo asientos cama en todos nuestros aviones de largo recorrido en business class, creamos una subcategoría economy confort, en la que agregamos espacio. En América latina invertimos tiempo y dinero para ponernos en línea con el cliente latino: la revista en español, menús especiales, con dulce de leche y chimichurri.
-¿En qué se basó la decisión de comprar una refinería?
-Es un ejemplo de cómo se puede innovar. Es algo que no se hizo antes en la industria. Compramos por el precio equivalente a un avión de largo recorrido (US$ 300 millones) una refinería en Pensilvania, con la que podremos transformar el petróleo en combustible para avión, lo que nos da una ganancia.
-¿Cómo hace eso para bajar los costos de su combustible?
-Delta vuela en promedio 500.000 pasajeros por día, sólo en Estados Unidos. Entonces se hizo un acuerdo con BP y Phillips 66, por el que la refinería refina petróleo, se lo damos a estas compañías y ellas nos dan jet-fuel de avión repartido por todo Estados Unidos, que cubre 80% de nuestras necesidades, y en el primer año dará ganancias por US$ 300 millones, con lo que se paga la refinería. No podíamos sentarnos a esperar que el precio del crudo bajara, debíamos hacer algo por manejar el principal costo.
-¿Evalúan la opción de usar más biocombustible?
-Tenemos el compromiso de evitar la contaminación siempre que sea posible. Delta establece programas para minimizar su impacto ambiental. Evaluamos constantemente tecnologías emergentes para obtener nuevas opciones de reducir la huella en el ambiente. Esto incluye reducir y reciclar desechos operativos, aumentar la eficiencia de combustible de las naves y evaluar combustibles alternativos, como el biocombustible, y electrificar equipos.
-¿Qué le aportan las alianzas con Aeroméxico y Gol?
-No podemos crecer todo lo que queremos sólo con crecimiento orgánico. Necesitamos alianzas estratégicas. Aeroméxico es líder en México, el tercer país en importancia de negocios con Estados Unidos. Pues nos unimos a ellos. Gol es la más fuerte en Brasil, el segundo mercado fundamental. Pues también nos aliamos a ellos.
-¿Y por qué se aliaron con Aerolíneas Argentinas, que, a diferencia de las otras dos, pierde US$ 2 millones por día?
-No sé cuánto pierde, pero el valor que veo en Aerolíneas es que está en un país importante, tiene una red de vuelos internos que Delta jamás podría proveer y nos permite canjear millas entre clientes. Esto funciona para nosotros, para ellos y para el cliente. Para el cliente es bueno porque puede volar domésticamente y cuando va a Estados Unidos puede volar con Delta porque las millas valen lo mismo o porque me reconocen el estatus dentro del programa de viajero frecuente.
-Un mal de la industria es la pérdida de equipajes. ¿Invierten y trabajan para mejorarlo?
-Está claro que es un problema, pero hoy sólo se pierden dos de cada mil. Hay mucha inversión. El año pasado introdujimos una nueva tecnología por la que cada maleta en cada punto de contacto con la aerolínea tiene un escaneo y hay un track que permite chequear por Internet en todo momento dónde está la valija. En Estados Unidos ya tenemos Wi-Fi en pleno vuelo, y pronto llegará aquí. Es decir, estamos trabajando en este tema.
-¿La fusión fue su salvación?
-No creo que salvación, pero fue un movimiento estratégico increíble, en el momento adecuado, que nos permitió sacar ventaja en la industria. Nos complementamos muy bien; hoy somos la compañía que tiene menos gremios.
-No pasa lo mismo con los gremios en Aerolíneas Argentinas.
-No puedo opinar de ese tema.
-¿Están cómodos en el aeropuerto de Ezeiza?
-No es de los más fáciles para trabajar, porque está congestionado; pero el 1° de agosto nos mudaremos a una nueva terminal. Tratamos de trabajar con las autoridades locales y en la medida en que podamos ayudar, lo haremos. Pero es verdad que Ezeiza está un poquito lleno, sobre todo en el área donde operamos nosotros.
EL PERFIL
NICOLÁS FERRI
Cargo: Vicepresidente para América latina y el Caribe.
Edad: 44 años
Estudios: Licenciado en Derecho y Ciencias Sociales.
Nacionalidad: Uruguaya.
Trayectoria : Antes de incorporarse a Delta, trabajó para la alianza Oneworld como vicepresidente responsable de ventas. Antes trabajó en Pan Am (1990) y se unió a United Airlines en 1992, donde ocupó el puesto de gerente de ventas.